Surfen in der Taylorwanne –Herausforderungen in der Unternehmensführung

Montag, 10:30 Uhr – die Führungskräfterunde hat sich zu ihrem Bi-Weekly eingefunden. Remote versteht sich! Das ist inzwischen Usus. Zweimal im Jahr dann in Präsenz, darauf konnten sich alle einlassen. Strukturiert hält man sich an die abgestimmten Punkte auf der Agenda. Bis auf einmal… da fällt es, das Buzzword: Komplexität!

Die ersten Augen rollen, der ein oder andere lehnt sich mit verschränkten Armen und einem leisen Schnaufen im Stuhl zurück. “Nein, nicht alles ist auf einmal komplex! Und nein, das ist nicht unser Problem!” und “Doch, wir haben keinen Überblick! Doch, wir haben keine Prozesse! Und ja, wir verlieren uns in Entscheidungslosigkeit!”

Wer hat nun Recht? – keiner und jeder! Ein Blick auf die Taylor-Wanne kann vielleicht wie ein Blick auf einen Kompass Orientierung geben.

Ich lade Dich ein, mit mir eine kleine Reise durch die Zeit zu machen und ein paar Impulse zu sammeln, wie es gelingen kann, die Welle der Veränderungen erfolgreich zu reiten.

Die Taylor-Wanne, wie sie Gerhard Wohland visualisierte, hat ihren Namen von Frederic Taylor. Frederic Taylor hat in den frühen 1910er Jahren bei Ford seine Prinzipien zur Effizienzsteigerung eingeführt und ist damit zum Sinnbild der Industrialisierung geworden. Seine Prinzipien zeichnen sich durch Standardisierung und Arbeitsteilung aus – die Grundpfeiler der industriellen Fertigung. Taylors Methoden führten zu einer erheblichen Reduzierung der Produktionszeit und Kosten pro Fahrzeug, was wiederum die breite Verfügbarkeit und Erschwinglichkeit von Automobilen für die allgemeine Bevölkerung ermöglichte. Bei wiederkehrenden Tätigkeiten ein echter Geniestreich, nur bei Überraschungen und Veränderungen ein riesiger Stolperstein.

Erster Stopp: Manufakturzeitalter. Wenn ich Ende des 19./Anfang des 20. Jahrhunderts einen Schuh benötigte, bin ich zum Schuhmacher um die Ecke gegangen. Er hat mir einen Schuh passend zu meinem Fuß und meinen individuellen Bedürfnissen gefertigt. Er wurde also erst aktiv, nachdem ich ihn als Kunde beauftragt habe. Die Märkte waren lokal und eng, das heißt, eine begrenzte Kundenbasis und großer Wettbewerb. Die Komplexität der Tätigkeit war hoch – eine Person war für die gesamte Produktion verantwortlich.

Nächster Halt: Industriezeitalter. Wie zu Beginn beschrieben, änderte sich durch die Industrialisierung, also Standardisierung, Arbeitsteilung und einhergehende Effizienzsteigerung, so einiges. Man hat weite, globale Märkte. Man kann viele Kunden bedienen, die Konkurrenz ist gering. Wenn sich ein Markt füllt, erschließe ich einfach den nächsten, z.B. in einem anderen Land. In unserem Beispiel: Schuhe werden in großer Stückzahl gefertigt und auf den Markt geworfen. Als Kunde kann ich mich zwischen unterschiedlichen Modellen entscheiden und dann lediglich meine Größe wählen. Dafür ist der Schuh viel günstiger.

Angekommen im Heute, angekommen im Informations- oder Wissenszeitalter. Ab ca. 1980 verengen Globalisierung und Digitalisierung zunehmend die Märkte. Mehr Player drängen auf den Markt, die schnell individuelle Bedürfnisse der Kunden bedienen können. Dynamik und Komplexität nehmen wieder stark zu. Produktinnovationen werden rasend schnell adaptiert und die Märkte geflutet. Aufgrund niedrigerer Transportkosten werden die Märkte wieder eng. Innovationen brauchen nur noch wenige Monate, bis sie in jeder Ecke der Welt angekommen sind. Es gibt heute keine Märkte mehr, auf die man ausweichen kann – alle sind inzwischen voll.

Das Industriezeitalter hat uns sehr geprägt. Nicht nur die großen Corporates haben das aus dem Industriezeitalter kommende und dort mega erfolgreiche Management so stark in ihrer DNA verankert, dass ein Loslassen und Anpassen fast unmöglich scheint. Wir haben die menschliche Fähigkeit, mit Überraschungen umgehen zu können, auch als Gesellschaft fast ein wenig verlernt. Denn in der Industrialisierung wurde diese Fähigkeit nicht mehr so stark bzw. nur von ein paar Wenigen benötigt – zugunsten der Produktivität. Das Management plant, die Belegschaft setzt um. Eine gesteuerte Organisation scheint seitdem das einzig Existente.

Was bedeuten die in der Taylor-Wanne visualisierten Veränderungen nun für Geschäftsführer und Führungskräfte?

Welche Implikationen haben diese Entwicklungen auf die Art und Weise, wie wir Unternehmen führen? Um der Komplexität und Dynamik der Märkte als aktiver Gestalter begegnen zu können, müssen wir:

• Ja! Komplexität meistern. Und das gelingt, indem die innere Komplexität erhöht wird. Damit kippen bewährte hierarchische Strukturen und im Detail vorgeplante Prozesse.
• Außerdem braucht es Offenheit und Flexibilität für Themen “außerhalb der Norm”, also Überraschungen und Veränderungen. Aufgaben “innerhalb der Norm” können natürlich weiterhin vereinheitlicht und optimiert werden. Diese Unterscheidung hilft mir tatsächlich sehr, um im Kleinen wie im Großen in den richtigen Werkzeugkoffer zu greifen. Bei Themen außerhalb der Norm ist es vor allem wichtig, schnell Entscheidungen treffen zu können. Und zwar da, wo sie auch wirklich benötigt werden. Und ja, gelebte hierarchische Strukturen verhindern das.
• Kaum ein Unternehmen spricht heute nicht vom maximalen Kundenfokus oder auf Neudeutsch “Customer Centricity”. Doch geht die Entscheidungsfähigkeit der Organisation da überhaupt mit? Wenn nein, ist sehr schnell ein weiteres Modewort durch die Flure getrieben und mit einer ordentlichen Portion Sarkasmus in den Regalen und Schubladen verstaut.
• Agile Methoden und Praktiken fördern und organisieren z.B. cross-funktionale Zusammenarbeit – oft in Projekten verpackt, manchmal und meist in der IT bereits in festen Teams etabliert – und bringen unterschiedliche Ideen zusammen: die Basis für Innovation.
• Ebenso wichtig ist die Förderung einer Kultur, die Vielfalt, kritisches Denken und kontinuierliches Lernen wertschätzt. Klingt gut, Umsetzung meist oberflächlich.

Die Liste ist lang und hier bei Weitem nicht vollständig. Wenn Du Lust hast auf weitere Impulse und Denkwerkzeuge aus der Welt der agilen Unternehmensführung, einfach meinen Substack kostenfrei abonnieren. 

Die gute Nachricht ist, dass wir Menschen Komplexität meistern können. Das konnten wir und mussten wir schon in der Manufaktur. Und es gibt bereits Unternehmen, die diese Herausforderung meistern.

Die schlechte Nachricht: Es ist niemals 1:1 adaptierbar, denn so wie wir Menschen unterschiedlich sind, sind auch Unternehmen und ihre Kultur unterschiedlich. Dennoch gibt es gute Erfahrungswerte und adaptierbare Prinzipien.

Das Wichtigste ist allerdings: Alles beginnt einzig und allein mit der Art und Weise, wie wir Unternehmen führen. Mit welchen Fragen schicke ich meine Mannschaft auf die Suche? dm-Gründer Götz Werner sagte einmal so treffend:   

Wir können zwar nicht in die Zukunft blicken, aber ich muss mich nicht weit aus dem Fenster lehnen, um zu postulieren, dass Komplexität und Marktdynamik nicht so schnell wieder abnehmen werden. Wer also an altbewährten Managementmethoden festhält, die in erster Linie auf Produktivitätssteigerung und Effizienz abzielen, wird ganz sicher untergehen in der Taylor-Wanne. Wer allerdings bereit ist, sich selbst und sein Unternehmen fit zu machen für kontinuierliche Veränderung, wird surfen lernen und diese Welle mit viel Spaß reiten.

Wir werden die Zukunft dann erfolgreich gestalten, wenn wir neue Gedanken zulassen, uns austauschen und gegenseitig inspirieren, neue Wege zu gehen. Deshalb bin ich natürlich gespannt zu hören, was Deine Erfahrungen und Herausforderungen mit dem Übergang in einen neuen Zeitabschnitt sind. Teile gerne Deine Gedanken in den Kommentaren.

Bis zum nächsten Mal,

Cheers * Simone

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