“Irgendetwas stimmt nicht!” – Diese Ambivalenz spüre ich oft in meiner Arbeit, wenn das Pendel einmal wieder zwischen Gewinnmaximierung und Mitarbeiterzufriedenheit hin- und hergeschleudert wird. Doch ich kann es nur schwer greifen, nicht in Worte fassen. Es bleibt nur das Gefühl, dass in der turbulenten, digitalisierten Welt das eine nicht ohne das andere geht. Und dennoch scheint es im Widerspruch zu stehen.
Eines Tages fällt mir Simon Sineks Buch „Das unendliche Spiel“ in die Hände. Eine kleine Offenbarung für mich. Simon zeigt mit Hilfe der Spieletheorie auf, was wir wahrscheinlich alle mehr oder weniger spüren. Er findet die Worte und Bilder, die mir fehlen. Und das Beste: Als Unternehmenslenker kannst Du Dich entscheiden, welches Spiel Du spielen möchtest.
Endliche vs. Unendliche Spiele
In der Spieletheorie unterscheidet man zwischen endlichen und unendlichen Spielen. Bei endlichen Spielen ist das Ziel, zu gewinnen. Die Gegner auszuschalten, aus dem Spiel zu kicken und selbst den ersten Platz zu belegen. Wie bei der Fußball-EM, die gerade Spanien für sich entscheiden konnte. Viele fiebern mit – die einen mehr, die anderen weniger. Bei unendlichen Spielen hingegen ist das Ziel, so lange wie möglich im Spiel zu bleiben und sich zu verbessern. Auch hierfür gibt es einige Beispiele. Lasst uns in den nächsten paar Minuten etwas tiefer in die Unterschiede eintauchen und auf einen Streifzug durch mögliche Implikationen für die Unternehmensführung gehen.
Endliche Spiele sind durch bekannte Spieler, feste Regeln und ein klares Ende gekennzeichnet. Beispiele hierfür sind Sportarten wie Fußball oder Schach, wo das Ziel darin besteht, den Gegner zu besiegen und ein klar definiertes Spielende zu erreichen. Im Geschäftsleben wird diese Denkweise durch das Streben nach kurzfristigen Gewinnen und Marktanteilen verkörpert.
Unendliche Spiele hingegen haben keine festen Regeln, keine bekannten Spieler und kein definiertes Ende. In diesen Spielen geht es darum, kontinuierlich zu wachsen, sich anzupassen und das Spiel fortzusetzen. Bekannte Spiele sind “The Sims”, “World of Warcraft” oder “Minecraft” und natürlich – im echten Leben – Wirtschaft und Politik. Dort wird der Erfolg nicht durch das Besiegen von Konkurrenten, sondern durch nachhaltiges Wachstum und Verbesserung gemessen. Diese Denkweise fördert langfristige Visionen, Anpassungsfähigkeit und Innovation. Führungskräfte, die nach den Prinzipien des unendlichen Spiels handeln, schaffen eine dynamische und zukunftssichere Unternehmenskultur, die auch in unvorhersehbaren Zeiten Bestand hat.
Mit diesem Wissen scheint es, als verwechseln wir immer wieder einmal beide Spielformen in der Unternehmensführung. Bedienen uns der Mechanismen endlicher Spiele. Dabei sind wir doch im unendlichen Spiel. Oder? Sind wir doch?
Leider ist die Versuchung groß, sich zur Endlichkeit bekehren zu lassen // aus “Das unendliche Spiel” S. 233
Diese Verwechslung, dieser Mischmasch an Mechanismen könnte sogar den Ursprung in der Geschichte haben.
Ein kleiner Ausflug in die Entstehung des Shareholder Values
Bis in die 80er Jahre lag der Fokus von Unternehmen auf einem breiten Spektrum an Interessen, einschließlich der Bedürfnisse von Mitarbeitern, Kunden und der Gemeinschaft. Diese umfassende Sichtweise zielte darauf ab, ein ausgewogenes und nachhaltiges Wachstum zu fördern.
Im Jahr 1970 wurde ein Artikel veröffentlicht, in dem Milton Friedman, ein einflussreicher Wirtschaftswissenschaftler und Nobelpreisträger, argumentierte, dass die primäre Verantwortung eines Unternehmens darin bestehe, die Profite seiner Aktionäre zu maximieren. Der Startschuss für den Wandel hin zum Shareholder Value war gefallen.
In den 1980er Jahren setzten sich diese Ideen durch, verstärkt durch die Deregulierung der Finanzmärkte und die Zunahme von kurzfristigen Anreizen wie Aktienoptionen für Führungskräfte. Unternehmen begannen, ihre Strategien stärker auf die kurzfristige Steigerung des Aktienkurses zu konzentrieren, oft auf Kosten langfristiger Investitionen und nachhaltiger Praktiken.
Die Umstellung auf den Shareholder Value wurde weiter durch die „Marktkontrolle“ unterstützt, wo Finanzmärkte und institutionelle Investoren zunehmend Druck auf Unternehmen ausübten, um kurzfristige Ergebnisse zu liefern. Dies führte zu Praktiken wie dem Abbau von Arbeitsplätzen, Kürzungen bei Forschung und Entwicklung sowie Umwelt- und Sozialverantwortung, um die Gewinnmargen zu erhöhen.
Dieser Wandel brachte zwar kurzfristig hohe Gewinne und steigende Aktienkurse, führte jedoch auch zu einer Reihe von Problemen, einschließlich wirtschaftlicher Instabilität, wachsender Ungleichheit und Schäden an der Umwelt. Herzlich Willkommen im Heute!
Wie bei allem gilt dies natürlich nicht für alles und jeden. Natürlich gibt es heute auch einige Beispiele von Unternehmen, die nach einer nachhaltigeren und ganzheitlicheren Unternehmensführung streben, die die Interessen aller Stakeholder berücksichtigen und langfristiges Wachstum fördern. Dennoch hat sich das Gedankengut und einige Praktiken endlicher Spieler fest in unserem Gehirn verankert – ich will mich davon selbst auch nicht freisprechen.
Ich liebe Beispiele!
Und davon hat Simon einige in seinem Buch. Besonders deutlich wurden die unterschiedlichen Spielemechanismen und ihre Auswirkungen für mich am Beispiel Microsoft und den beiden unterschiedlichen Führungsansätzen von Steve Ballmer und Satya Nadella.
Steve Ballmer (2000-2014) fokussierte sich auf Gewinnmaximierung und Marktbeherrschung. Dies führte zu schnellen Ergebnissen, zur Freude der Aktionäre, jedoch nicht immer zu nachhaltigem Erfolg.
Sein Fokus auf Gewinnmaximierung bei Microsoft zeigte sich auf mehrere Weisen:
- Kostensenkungen und Entlassungen
Unter Ballmer wurden aggressive Kostensenkungsmaßnahmen durchgeführt, die häufig zu Entlassungen führten. Dies betraf sowohl interne Mitarbeiter als auch externe Dienstleister. - Aggressive Verkaufsstrategien
Ballmer setzte auf aggressive Verkaufsziele und Marktbeherrschung. Er legte großen Wert darauf, die Verkaufszahlen von Windows und Office zu maximieren, oft auf Kosten der Benutzerfreundlichkeit und Innovation. - Fokussierung auf bestehende Produkte
Anstatt in neue und innovative Technologien zu investieren, konzentrierte sich Ballmer stark auf die Maximierung der Profite bestehender Produkte wie Windows und Office. Dies führte zu einer Verlangsamung bei der Entwicklung neuer Produktlinien und Technologien. - Aktienrückkäufe und Dividenden
Um den Aktienkurs zu stützen und den Shareholder Value zu maximieren, setzte Ballmer auf umfangreiche Aktienrückkäufe und erhöhte Dividendenausschüttungen. Dies band Kapital, das andernfalls in Forschung und Entwicklung hätte investiert werden können. - Kurzfristige Finanzziele
Ballmers Strategie war stark auf das Erreichen kurzfristiger Finanzziele ausgerichtet. Dies zeigte sich in der Priorisierung von Quartalsgewinnen und jährlichen Finanzberichten über langfristige strategische Initiativen.
Dabei verpasste Microsoft wichtige technologische Trends. Stattdessen wurden Ressourcen in weniger zukunftsträchtige Projekte investiert, die kurzfristige Gewinne sichern sollten. Die Folgen setzten zeitversetzt, dafür mit voller Wucht ein:
Obwohl Microsoft in den 90ern dominierte, verpasste das Unternehmen unter Ballmers Führung den Aufstieg neuer Technologien und Märkte, insbesondere im Bereich der mobilen Geräte. Ballmers Versuche, gegen Apples iPod und iPhone anzutreten, scheiterten kläglich. Der Zune-Media-Player und Windows Phone konnten sich nicht am Markt durchsetzen. Und auch die Einführung von Windows Vista im Jahr 2007 war ein Desaster. Vista war mit vielen Problemen behaftet und wurde von Kunden und Unternehmen schlecht aufgenommen, was dem Ruf von Microsoft schadete.
Auch die Übernahme von Nokia im Jahr 2013 erwies sich als großer finanzieller Fehler. Der Versuch, Microsofts Position im mobilen Markt zu stärken, führte zu hohen Verlusten und einer endgültigen Aufgabe der Handy-Produktion.
Gleichzeitig litten Mitarbeiterzufriedenheit und Kultur in drastischer Weise. Die Unternehmenskultur unter Ballmer war bekannt für ihre aggressive und hierarchische Struktur, was zu hoher Mitarbeiterfluktuation und Unzufriedenheit führte.
Und damit scheiterte Ballmers Ansatz selbst bei seinem wichtigsten Ziel – wenn auch „on the long run“. Auch wenn er anfänglich hohe Umsatzsteigerungen verzeichnen konnte, stagnierte der Aktienkurs von Microsoft während seiner Amtszeit weitgehend, was das Vertrauen der Investoren in Ballmers strategische Entscheidungen widerspiegelte. Dies zeigte sich besonders im Vergleich zu Mitbewerbern wie Apple und Google, deren Aktienkurse und Marktanteile deutlich stiegen.
Satya Nadella (seit 2014) beerbte Ballmer und förderte eine kooperative Kultur, langfristige Visionen und Innovationskraft. Unter seiner Führung erlebte Microsoft einen positiven Wandel. Nadella führte Microsoft zu neuem Erfolg durch mehrere strategische und kulturelle Änderungen:
- Cloud-First-Strategie
Nadella setzte stark auf Cloud Computing, insbesondere mit der Azure-Plattform. Diese Ausrichtung trug wesentlich zum Wachstum und zur Modernisierung des Unternehmens bei. - Kulturwandel
Er förderte eine offene, inklusive und lernende Unternehmenskultur. Dies motivierte Mitarbeiter, innovativ zu sein und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. - Partnerschaften und Kooperationen
Nadella öffnete Microsoft für Partnerschaften, selbst mit traditionellen Konkurrenten wie Linux und Salesforce. Diese Zusammenarbeit erweiterte Microsofts Reichweite und Innovationskraft. - Diversifizierung
Unter Nadellas Führung diversifizierte Microsoft seine Produktpalette und investierte in aufstrebende Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) und Mixed Reality. - Fokus auf Kunden
Er betonte die Bedeutung von Kundenorientierung und Kundenfeedback, um Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich zu verbessern. - Erfolgreiche Akquisitionen
Nadella leitete erfolgreiche Akquisitionen wie LinkedIn und GitHub, die Microsofts Produktangebot erweiterten und neue Marktsegmente erschlossen.
Durch diese Maßnahmen konnte Nadella Microsoft in eine neue Ära des Wachstums und der Innovation führen.
Da haben wir also das Dilemma – in der Wirtschaft festsitzende Denkweisen endlicher Spieler vs. Erkenntnisse aus der Geschichte anderer Unternehmen. Als CEO muss ich mir also einmal ehrlich die Frage stellen: Welches Spiel möchte ich spielen? Suche ich nach meinem persönlichen, kurzfristigen finanziellen Vorteil oder möchte ich mit meiner Mannschaft nachhaltig im Spiel bleiben? Mit diesem Wissen aus der Spieletheorie wird es für alle aus der Mannschaft dann auch sehr schnell erkennbar sein, welches Ziel verfolgt wird.
Eine auf Unendlichkeit orientierte Einstellung dauerhaft zu leben, ist nicht leicht. Es ist sogar ausgesprochen schwer. … Wir werden immer wieder von Gier, Angst, Ehrgeiz, Ignoranz, äußerem Druck, rivalisierenden Interessen, unserem Ego und vielem anderen beeinflusst. Um die Dinge noch zu komplizieren, sind endliche Spiele sehr verführerisch: Sie machen Spaß, sorgen für Spannung und haben manchmal sogar Suchtpotenzial. // aus “Das unendliche Spiel” S. 36
Die fünf wesentlichen Praktiken unendlicher Spieler
Für den Fall, dass ich mich für ein unendliches Spiel entscheide, zeigt Simon in seinem Buch auch auf, welche Praktiken unendliche Spieler auszeichnen.
1. Eine gerechte Sache
Eine gerechte Sache ist wie ein hell leuchtender Leuchtturm in der Ferne. Es ist eine Vision von einer besseren Zukunft, die so inspirierend ist, dass sie Menschen dazu motiviert, ihr Bestes zu geben. Diese Vision sollte inklusiv und belastbar sein, sodass sie auch in stürmischen Zeiten Bestand hat. Es geht darum, etwas Größeres als sich selbst zu verfolgen und kontinuierlich daran zu arbeiten, diese Vision zu verwirklichen. Ich persönlich mag den Begriff der “gerechten Sache” für die gängigen Begriffe wie Vision oder Nordstern sehr, da es schon im Begriff etwas Ehrenhaftes, Nachhaltiges hinzufügt. Dies für sich und sein Unternehmen zu entwickeln, ist sicher kein Fünf-Minuten-Akt – aber mit Sicherheit etwas unfassbar Wertvolles.
2. Vertrauensvolle Teams
Vertrauensvolle Teams sind das Rückgrat eines jeden erfolgreichen Unternehmens. Sie zeichnen sich durch starke zwischenmenschliche Bindungen und ein Gefühl der Sicherheit aus. Mitglieder solcher Teams fühlen sich sicher und unterstützt, was es ihnen ermöglicht, Risiken einzugehen und innovativ zu sein. Vertrauen wird durch Transparenz, offene Kommunikation und die Unterstützung der Teammitglieder untereinander aufgebaut. Hierfür hilft sicherlich auch ein Blick auf Patrick Lencioni’s “5 Dysfunktionen eines Teams”. Dieses Modell hilft mir persönlich immer sehr beim Navigieren durch Teamdynamiken und liefert Ansatzpunkte für die Entwicklung einer nachhaltigen Teamkultur, die robuste Hochleistungsteams formt. Dazu kommt sicher noch einmal ein eigener Artikel. Wenn Du ihn nicht verpassen möchtest, lass einfach kurz ein Abo auf meinem Substack da.
3. Würdige Rivalen
Würdige Rivalen sind wie die starken Winde, die dein Schiff vorantreiben. Sie sind nicht einfach nur Konkurrenten, sondern Gegner, die dich herausfordern, dein Bestes zu geben. Sie motivieren dich, deine Schwächen zu erkennen und dich kontinuierlich zu verbessern. Statt sich auf den Wettbewerb um Marktanteile zu konzentrieren, solltest du deine Rivalen als Quelle der Inspiration und des Ansporns sehen. Der Wettbewerber wird leider allzu oft als Gegner gesehen. Vielleicht könnte er ja aber sogar ein Kooperationspartner sein, jemand, mit dem man sich beim Windschattenfahren abwechselt, um gemeinsam und kräfteschonend Tempo aufzubauen? Ich finde, dieses Thema muss man sacken lassen. Meistens sind unsere Glaubenssätze sehr im Konzept von Konkurrenz verhaftet – leider verpassen wir allerdings dadurch oftmals Chancen und verlieren Energie im falschen Kampf, statt diese zu schöpfen.
4. Existenzielle Flexibilität
Existenzielle Flexibilität ist die Fähigkeit, sich radikal zu verändern, wenn die Umstände es erfordern. Stell dir vor, du bist ein Kapitän, der bereit ist, den Kurs seines Schiffes drastisch zu ändern, um einen Sturm zu umgehen. Es geht darum, langfristig zu denken und bereit zu sein, kurzfristige Verluste in Kauf zu nehmen, um langfristige Erfolge zu sichern. Diese Flexibilität erfordert Mut und eine klare Ausrichtung an der gerechten Sache. Das klingt so einfach! Ist es aber ganz sicher nicht. Verluste in Kauf zu nehmen und diese auszuhalten, braucht sehr viel Klarheit. Das fängt schon bei der Priorisierung von Aufgaben, Maßnahmen und Initiativen an. Gelingt es euch, “Nein!” zu sagen und Dinge einmal nicht zu machen? Das Projekt nicht zu starten oder sogar zu stoppen, obwohl schon ein halbes Jahr Arbeit reingesteckt wurde? Oder ist dann doch alles irgendwie wichtig? Eine wertvolle Reflexionsaufgabe. Nein zu sagen und Dinge nicht zu tun, ist wie ein Muskel, der trainiert werden will. Am besten gleich heute schon einmal mit einer kleinen Einheit starten … und dann dran bleiben.
5. Den Mut zur Führung
Und dieser Punkt schließt direkt an das Muskeltraining an. Den Mut zur Führung zu haben, bedeutet, Entscheidungen zu treffen, die nicht immer populär sind, aber notwendig für das langfristige Wohl des Unternehmens.
Es erfordert weniger Stärke, am Jahresende Entlassungen anzukündigen, um durch rasche Zahlenkosmetik willkürliche Vorgaben einzuhalten, als andere Optionen auszutesten, die sich vielleicht noch nicht bewährt haben. // aus “Das unendliche Spiel” S. 237
Es geht darum, ethisch und integrativ zu handeln, auch wenn dies kurzfristige Nachteile mit sich bringt. Mutige Führungskräfte inspirieren andere durch ihre Vision und ihr Engagement für die gerechte Sache.
Vielleicht geht es dir wie mir und du suchst auch gerne direkt nach Umsetzungsmöglichkeiten. Vielleicht geht dieses Thema aber tiefer, fängt bei uns selbst und unserer eigenen Persönlichkeitsentwicklung an. Oder wie Simon es trefflich formuliert:
Wer am unendlichen Spiel teilnehmen will, braucht keine Checkliste, sondern die richtige Einstellung. // aus “Das unendliche Spiel” S. 236
Was bewegt dich gerade? Welche Gedanken liegen oben auf? Teile gerne deine Impulse oder Fragen in den Kommentaren.
Bis zum nächsten Mal,
Cheers * Simone
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